無論是身處學校還是步入社會，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？下面是小編幫大家整理的優質范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
員工工作轉正申請書篇一
1、工具
（1）戰略布局圖：能直觀的表述出某一企業的戰略重點/關注，且與同類企業比較凸顯出最核心要素。對于今后不論是做戰略咨詢項目還是其他組織或人力的項目，我覺得都可以試著用戰略布局圖畫出客戶業務與標桿企業見戰略的差異，如有可能進一步深入一線市場了解在某一方面客戶真正關注的需求點，以此為客戶提供一定戰略方向參考。
（2）pms方位圖（安于現狀—遷移者—先驅者）：表明企業各項業務未來的增長潛力，能否提供新的業務增長點。二者間相互融合，通過戰略布局圖的挖掘排布去公司現有業務的pms方位圖。
（3）藍海戰略商業可研性（買方效用、價格、成本、接受）：梳理了方案可行性的關注點，亦作為評判藍海可行的標準。
（4）買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個比較不錯的市調工具。
（5）引爆點領導法：之前我們在做咨詢項目上就一直強調任何一個項目都有其引爆點，通過與客戶大量的溝通和行業經驗的了解去挖掘出引爆點（實際“熱點”），而本篇提出了引爆點幾個方面的障礙，并從熱點、冷點等方面去強有力推進，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點，如何利用熱點和冷點明確方向。
2、理念
1）客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實需求/困惑，你就能創造出不一樣的未來。原先在做地產項目時候特別是萬科項目，萬科之所以成功有一點在于對客戶需求進行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發進行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發進行開發的，但是實際上他們的客戶調研都是外包給第三方的，你說這能算是對客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認同這句話。
2）開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍海戰略的制定還是戰略執行，都需要有開放公正的心態，積極引導全員參與，否則，不論是發現再好的藍海也注定會走向失敗。特別現在對于咨詢項目來說，不論你是在做戰略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發動他們，引導他們，特別在與員工交流時需遵循公正過程的“3e”原則。或許有時候特別是做戰略的項目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領導都覺得下面基層員工沒必要參加，戰略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執行就行。現在想想一旦按這種前提去做項目，不論你做出來的項目得到客戶領導的多高肯定，注定是失敗的戰略。
1、如何提煉戰略布局圖要素？通篇雖說在利用戰略布局圖進行戰略藍海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰略布局圖的坐標要素是因人而異進行理解提煉，那這種因人而異會不會造成戰略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規避偏差？我覺得下一期可以拿某一產業的例子一起練練手，從實踐中總結提煉畫法。
員工工作轉正申請書篇二
在公司培訓的時候，領導推薦我們讀《藍海戰略》這本書。作為一個從事終端技術研究的軟件工程師，我關注這類書籍比較少。翻開這本書，仿佛進入了一個全新的領域，作者引用了大量的事實和案例，闡述了“紅海”和“藍海”的內在聯系，探求著“藍海”開創之路。作為一個技術研究人員，做技術是為了什么呢？上升到戰略層面的話，那就是開創“藍海”。所以說《藍海戰略》拓展了我的視野，讓我對創新這個詞，有了更深的理解。
首先，《藍海戰略》讓我對創新有了新的理解。創新不只是技術創新，更重要的是價值創新。創新的目標，不是去創新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業都是獲得了技術創新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創新和價值的創新脫節。那么問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反復考慮的事情。新技術是價值創新的基礎，但不是價值創新的全部。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產品，開拓新業務，才是我們創新的責任。
其次，《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅海”中的搏殺，還應包括新產品，新市場領域的占領上。通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業務的競爭。
“時移則事易，因為之備”。客戶的需求隨著時代的發展在不斷變化，藍海戰略要求企業把目光從市場的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產品。跨越現有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”–已知市場空間–的血腥競爭，開創“藍海”–新的市場空間。
一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發現藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發現藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。藍海代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產業邊界以外創建的，但大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。
《藍海戰略》還闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如果創新不能如此植根于價值之中，那么技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的“價值創造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。
最后，《藍海戰略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規看法認為，一家企業要么以較高成本為顧客創造更高的價值，要么用較低的成本創造還算不錯的價值。這樣，戰略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。
通過讀這本書深刻體會到了公司領導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發展的公司，使我更加堅定了和公司共同發展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現在的發展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來！
員工工作轉正申請書篇三
讀完《藍海戰略》一書之后受益良多對固有的思維方式沖擊很大。
“紅海”“藍海”在戰略上進行區分讓我們的眼光不再僅僅停留在原來認為必須攻克占領的堡壘上我們可以“無中生有”通過一系列創新、炒作引導、開發消費者新的需求開辟新的市場空間。實際上我們已在運用《藍海戰略》比如我們推出塔扇系列。資本的本質是追求利潤隨著“藍海”的發現、占領競爭者的跟進“藍海”也會變成“紅海”而原來的“紅海”也有可能轉化為“藍海”。消費者的需求是多元化的可以引導的市場空間無限大總會存在“藍海”只是缺少“發現”。
所有的業績表現，從國家、個人、企業的表現來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產力。
創新即可以是隨機的，也可以是系統性的。當創新是隨機的時候，你就看到個體的企業家充滿了創業時的風險，不斷嘗試，錯誤，改正，從失敗中尋找到經驗教訓，當然也涉及到文化，也涉及到試驗的組織，把部分組織獨立出去，做成實驗單元。最后一個就是避免風險的選擇。這就是雄彼得的體系。
當創新成為系統化的體系時，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風險。
所以兩種創新方式，隨機方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經驗來慢慢的總結摸索；而系統性的創新可以通過一定的理論一定的方法來實現。二者都是創新的方式，但是尋求的機制是不同的。這就是創新的兩種價值學態，雄彼得和價值創新。
中國企業現在正在學習如何提高生產力，而生產力就等于產出除以投入。
如果你們能提高生產力，就可以提高自己發展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創新，雖然你可以加速發展，但無法獲得一種飛躍式的發展。中國企業現在所要做的不僅僅是要提高生產力，還要創新，這是今年都應該做的，這樣明天才能有強大的品牌，而不僅僅是原料加工制造的基地。我們無法教大家來如何隨即性創新，我所希望的就是大家如何系統性的創新。
企業文化產品的核心競爭力這是我們沖鋒陷陣的槍彈才是企業的根本。在“紅海”中取得領先份額才是真正的王者提升核心競爭力不逃避、直面競爭并最終取得競爭者的尊重才是用兵的正道、王道。個人認為“藍海”是劍走偏鋒是“奇”道。奇正結合方能百戰不殆！
員工工作轉正申請書篇四
一直以來，價格戰一直是我國市場競爭的主旋律，這種競爭模式體現在行業的演變中，就是行業的波浪式發展，面對市場商機，大家一擁而上，經過一段時間的粗放經營之后，行業很快成熟在一個較低的水平，朝陽產業轉眼之間就變成夕陽產業，市場上到處都是低迷不振的景象，賠本賺吆喝已經不是什么稀罕事。企業承受著巨大的壓力，一方面感到這種模式難以為繼，另一方面為求生存還要加速向這個方向前進。在這個時候，《藍海戰略》將一種全新的理念帶到中國企業界，這對于在漆黑茫茫苦海中掙扎的企業來說，無異于發現了一盞明燈。雖然大家對它的褒貶不一，仁者見仁，智者見智，但是爭論的本身就證明了它價值的存在。我想無論如何，它從某種角度為我們開啟了一扇通向成功之路的大門，路就在我們腳下。
《藍海戰略》這本書把絕大多數在激烈競爭中苦苦掙扎的企業定義為“紅海”企業，而那些經過模式創新、與眾不同的企業定義為“藍海”企業。一個典型的案例是咖啡連鎖店星巴克（starbucks coffee），原來麥氏、雀巢這些廠商都是采取低成本戰略，在價格上競爭，使咖啡零售業已經被極度商品化，似乎已無利可圖。但星巴克一出現就擊倒所有對手，獨到的經營方式和高價策略反而造就出一大批忠實的客戶，在原有紅海中開辟了藍海，幾乎達到壟斷地位的高度。類似的例子還有很多，美國西南航空公司在競爭近乎慘烈的航空業里獨辟蹊徑，去掉比較昂貴的服務（如供餐、飲料等），以低價和便捷的服務取得了成功；在it領域，充斥著眾多的小型影音類產品，最終ipod獨領風騷，由于它的大容量、使用方便、版權保護等優點，使它在市場銷售上遙遙領先。
由此可見，藍海戰略關鍵在于開創新的需求，開創新的市場空間，通過價值創新來獲得新的空間。
誕生第一臺個人計算機的是mits，而不是微軟、蘋果、ibm；錄像機是美國ampex（安培）公司發明的，而不是索尼、松下和飛利浦。為什么大家不記得當初的發明者呢？因為這些企業都沒有賺錢，發明了這些產品后，都虧本甚至破產了。我們能記住的只能是那些賺了錢、贏得市場的企業。由此可見，技術創新者是發明了這些創意的企業，但價值創新者恰恰是發現了新價值并贏得市場、賺了錢的企業。
《藍海戰略》可以在很多方面給我們一些啟迪。就我社所處的出版行業而言，目前圖書市場競爭日益激烈，圖書品種急劇上升，平均印數急劇下降；成本持續上升，利潤率持續走低；發行折扣越打越大，退貨率不斷上升；庫存直線上升，資金周轉明顯放緩等等這些問題時常困擾著出版企業。藍海戰略恰好為我們提供了一個戰略轉變的方向，即在現有即將飽和的市場外，獨辟蹊徑，在現有市場中殺開一條血路，開辟、培育一個嶄新的，可以維持較長時間優勢地位的消費市場，從而擺脫“紅海”的血腥競爭，開創“藍海”新市場空間。
《瑞麗》成功的秘訣在哪兒呢？我認為其關鍵是敏銳覺察社會階層變動對消費群體文化的影響，抓住社會發展變動的契機，充分利用這些變動對“目標受眾群”心理的影響，通過符合社會需求發展的操作，推動這些趨勢的發展，從而迅速開辟自己的藍海，培養了一大批品牌忠誠度很高的消費者。
《瑞麗》在抓住整體大的發展趨勢的同時，運用自己獨到的眼光發掘自身優勢，從文化走向、服務類別、受眾定位和風格塑造上，形成了極具優勢的個性特點，使自己脫穎而出。它的成功給了我們這樣的啟示：只有遵循文化發展的規律，善于把握市場契機，在激烈競爭中努力價值創新，才能成為行業的領跑者。
邁克爾？波特的傳統競爭理論認為產業結構是既定的，企業是在這個既定的結構下制定戰略的，結果就是企業在已知的市場下競爭。而藍海戰略的重點就是如何建立新的市場空間，通過對現有產業的重新組合來開辟市場空間。我覺得這兩個理論是互補的，是不同的兩個方面，并沒有什么高低之分。但是我們相信，當市場供大于求時，藍海戰略是一個很好的選擇，而不是繼續在紅海里掙扎。
所以，“藍海戰略”的一個核心觀點就是不要抱怨生不逢時，沒有機會，只要動腦筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅海”中開辟出光明的“藍海”。對企業來說，只有審時度勢，不斷認識快速變化的世界，不斷創新（特別是模式創新），選擇一條最適合自己的發展道路才是硬道理。
兩個我們身邊廣為人知的案例可以鮮明地證實這一點。湖南衛視的“超級女生”之前，各種電視類歌詠比賽可以說已經不勝枚舉，可就是在這個已經很“濫”的領域，“超級女生”以其清新的模式，創造了一個奇跡，實現了贊助商、電視臺、唱片公司、演藝公司甚至包括歌迷在內的多贏局面。由首都旅游國際酒店集團和攜程旅行服務公司共同投資組建的如家酒店連鎖公司（homeinn）借鑒歐美完善成熟的經濟型酒店模式，定位在2~3星，去掉所有奢華部分（比如豪華大堂、餐廳、桑拿等），但是非常干凈、舒適、溫馨。如家連鎖酒店倡導“適度生活，自然自在”的生活理念，一舉在競爭白熱化的中國酒店業占領了一席之地，并于今年10月26日在美國納斯達克成功上市，成為中國酒店行業海外上市第一股。
“滄海橫流，方顯英雄本色”，當前我社正處于轉企改制的攻堅階段，我們面臨著前所未有的機遇和挑戰，迎難而上，勇于創新，打造全新的價值鏈，才有出路，才能實現我社的宏偉藍圖。相信在社領導的正確領導下，在全社員工的共同努力下，中國電力出版社一定會擁有一個輝煌的明天。
員工工作轉正申請書篇五
利用課余時間，花了一個月時間，認真學習了由[韓]w·錢·金和[美]勒妮·莫博涅共同出版、吉宓翻譯的《藍海戰略》一書。通過閱讀這本書，讓我深刻認識到，在過度擁擠的行業同競爭對手硬碰硬的“死磕”，只能讓企業陷入血腥的“紅海”，導致雙方都陷入困境。要贏得明天，應建立以客戶需求為導向、以為客戶創造最大價值為目標的“藍海”市場競爭模式，贏得客戶青睞，栽種共同乘涼的“梧桐樹”，構建藍海產業生態圈，同對手開展差異化競爭，提升自身競爭實力，筑牢企業基業長青的發展基石。
首先，《藍海戰略》讓我對創新有了新的理解。創新不只是技術創新，更重要的是價值創新。創新的目標，不僅是為開發新產品，而且還要能更好的滿足客戶的需要。因此，作為一名技術研發人員，在做產品研發或技術攻關前，務必要站在客戶角度反復思考技術需求和價值創造。新技術是價值創新的基礎，但不是價值創新的全部。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產品，開拓新市場，才是我們技術研發人員創新的職責。
其次，《藍海戰略》讓我對競爭有了更新的理解。競爭，不僅僅僅包括和競爭對手在紅海中的搏殺，還應及時捕捉、挖掘客戶潛在需求，追其所好，贏得商機，開拓藍海領域。以前，企業領導者太重視競爭對手，總是按照對手游戲規則“出牌”，導致自身優勢不能得到充分發揮，甚至還時不時被對手敲打“軟肋”。一個公司務必堅持探索藍海，跨越現有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海血腥競爭，開創藍海，提升自己的核心競爭力。
最后，《藍海戰略》讓我對價值創新有了更新的理解。開創藍海成功和失敗之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于進入市場的時機，而在于價值創新。只有企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如果創新不能如此植根于價值之中，那么技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣下場。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的價值創造上，這種做法也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理理解潛力和購買力。因此，在藍海領域成功遨游的關鍵就在于把價值創新、技術創新及市場融為一體，最大程度為客戶創造價值。
面對日益復雜的競爭環境，作為石油工程技術服務行業，要盡快改變在同一區域開展你死我活、“零和博弈”式的紅海競爭模式，要以油氣公司價值需求為導向，重整市場邊界與競爭規則，開辟藍海市場。同時，統籌運作研發、技術、管理等各方面優勢，最大程度提高勘探成功率和油氣采收率，優化工程費用，為油氣公司創造最大價值，贏得藍海市場。
首先，通過技術研發創新提高勘探成功率和油氣采收率，為油氣公司創造價值。通過研發和集成應用物探、鉆井、測井、錄井、測試等關鍵技術，實現多專業聯合攻關，做到及時、精準發現、評價油氣層，提高勘探成功。利用水平井井眼軌跡精細控制技術、分段壓裂等技術提高儲層鉆遇率，最大程度增大泄油面積，提高油氣采收率，為油氣公司創造價值。
其次，通過技術管理創新降低油氣開發綜合工程費用，為油氣公司創造價值。全面優化工程技術方案，提高機械鉆速，降低井下復雜故障，降低工程技術費用，為油氣公司創造價值。同一區域采用一化技術管理，統一優選使用效果最好的鉆頭、螺桿、鉆井液助劑等關鍵物資，并通過集中采購提高議價能力，降低材料采購成本，進而降低工程費用，為油氣公司創造價值。
最后，通過商業模式創新栽種甲乙雙方共同乘涼的“梧桐樹”，實現甲乙雙方“正和博弈”。采取epc大包模式，開展鉆井、測井、錄井、固井、測試等一體化技術服務，最大程度統籌協調不同專業作業，提高施工效率，為油氣公司創造價值，同時服務方也最大程度獲得市場份額，實現甲乙雙方共贏。對于難動用、邊際油藏等低效儲量，采取服務方參股、區域總包等模式，實現甲乙雙方風險共擔、效益共享，將部分無效儲量轉化為經濟儲量，為油氣公司創造最大價值。為甲方創造價值，為自身贏得市場，實現雙贏。
通過《藍海戰略》這本書，讓我對技術創新、市場競爭和價值導向有了更深刻的理解，同時也為公司優化競爭模式、為油氣公司創造最大價值、構建藍海生態圈提供了方法與工具。作為一名技術研發和管理人員，今后要以油氣公司價值需求為導向，針對市場需求迫切、創效潛力巨大、制約生產突出等關鍵問題，集中優勢資源持續開展科技攻關與成果轉化，強化新技術與成熟技術集成應用，不斷完善區域一體化技術管理，為公司打造一流技術“金剛鉆”，引領公司承攬世界一流“瓷器活”，構建良好的藍海生態圈，在中國石化打造世界一流的征程中，擔當大責任，作出新貢獻。